Pubblicazioni rilevanti per il progetto divise per argomento:
EMPLOYEE ENGAGEMENT (coinvolgimento dei dipendenti)
WORLD CAFÈ
VALUTAZIONE E INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE
EMPLOYEE ENGAGEMENT
È stato ampliamente provato che un alto livello di “employee engagement” (partecipazione dei dipendenti) ha effetti positivi sulla performance di un’organizzazione. Lo scopo è quello di creare un contesto lavorativo in cui tutti i dipendenti si sentano parte attiva dell’organizzazione e siano perciò disposti a dare il meglio di sé per il raggiungimento di obiettivi condivisi, in un contesto di trasparenza e collaborazione nel quale ognuno abbia il desiderio di andare oltre le proprie mansioni, per fornire un proprio contributo di idee, passione e creatività.
PUBBLICAZIONI SULL’EMPLOYEE ENGAGEMENT:
1. Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance management and employee engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136.
Le organizzazioni stanno ponendo una maggiore attenzione sul performance management come mezzo per ottenere migliori prestazioni da parte dei lavoratori e migliorarne l’efficienza. Questo paper approfondisce il tema suggerendo che l’incremento delle prestazioni può utilizzando un sistema di performance managementbasato sul coinvolgimento dei dipendenti.
2. Lockwood, N. R. (2007). Leveraging employee engagement for competitive advantage. Society for Human Resource Management Research Quarterly, 1, 1-12.
L’employee engagement è fonte di vantaggio competitivo e, quindi, è un fattore decisivo per il successo organizzativo. Questo paper descrive i vantaggi dell'employee engagement: aumentare la produttività e la fedeltà dei dipendenti e, di conseguenza, migliorare la soddisfazione dei clienti e la reputazione aziendale.
3. Mone, E., Eisinger, C., Guggenheim, K., Price, B., & Stine, C. (2011). Performance management at the wheel: Driving employee engagement in organizations. Journal of Business and Psychology, 26(2), 205-212..
Secondo questo paper, il performance management può essere utilizzato per aumentare il livello di coinvolgimento dei dipendenti. Fissare obiettivi di performance e di sviluppo, fornendo ai dipendenti un feedback e un riconoscimento continuo al loro lavoro, aiuta a costruire un clima di fiducia e di empowerment.
4. Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. Journal of appliedpsychology, 87(2), 268.
Questo paper analizza la correlazione positiva esistente tra coinvolgimento-soddisfazione dei dipendenti (employee satisfaction–engagement) da una parte e i risultati dell’unità di business dall'altra. Il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti hanno effetti positivi sulla produttività, sul profitto e sulla soddisfazione dei clienti.
5. Robertson, I. T., & Cooper, C. L. (2010). Full engagement: the integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership & Organization Development Journal, 31(4), 324-336.
Questo paper fornisce una nuova prospettiva al concetto di engagement: il “full-engagement”. Il full engagement integra due costrutti che di solito vengono considerati separatamente: quello di employee engagement e quello di benessere psicologico (psychological well-being).
6. Ram, P., &Prabhakar, G. V. (2011). The role of employee engagement in work-related outcomes. Interdisciplinary. Journal of Research in Business, 1(3), 47-61.
Questo paper studia le variabili antecedenti che influenzano l'employee engagement come la tipologia di lavoro svolto, gli incentivi e la percezioni di un giusto trattamento sul posto di lavoro. Inoltre vengono analizzati gli effetti dell'employee engagement sulla soddisfazione sul posto di lavoro (Job Satisfaction), l’attaccamento alla propria organizzazione (Organizational Commitment) e i comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB - Organizational Citizenship Behavior).
WORLD CAFÈ
Il World Café è un metodo per generare conversazioni informali su argomenti rilevanti per l’organizzazione di appartenenza dei partecipanti. Durante le conversazioni in stile “World Café”, che si sviluppano ai diversi tavoli di discussione, in un contesto simile a quello di un bar, gli spunti generati in un gruppo possono divenire punto di partenza per ulteriori discussioni e approfondimenti su un determinato argomento, con un effetto moltiplicatore molto efficace. Lo stile informale delle comunicazioni “World Cafè” promuove una forma innovativa di apprendimento e di condivisione delle conoscenze che risulta particolarmente idoneo per promuovere azioni di interesse comune in vari contesti, dal mondo degli affari, alle pubbliche amministrazioni, alla sanità, istruzione e comunità locali.
World Café links
The World Café Website: http://www.theworldcafe.com/
The World Café Online Community: http://www.theworldcafecommunity.org/
The World Café Community Blog: http://conversationsthatmatter.typepad.com/world_cafe_community/
PUBBLICAZIONI SUL WORLD CAFÈ:
1. Brown, J., & Isaacs, N. M. (2002). Hosting conversations that matter at the world cafe. Whole Systems Associates, 1, 1-20.
Che succede se consideriamo le aziende come una rete di conversazioni importanti? E’ da questa domanda che ha origine il World Café, metodo finalizzato alla promozione della cultura del dialogo e di nuove possibilità di sviluppo. Questo paper è uno dei principali contributi utili per il supporto dell’organizzazione e della gestione di World Café. In esso sono descritti principi, regole e consigli per la preparazione di un World Cafè.
Una versione italiana della pubblicazione precedente è disponibile al seguente link:
http://www.theworldcafe.com/wp-content/uploads/2015/07/WorldCafeGuidaPractica.pdf
2. Thunberg, O. A. (2011). World cafes and dialog seminars as processes for reflective learning in organizations. ReflectivePractice, 12(3), 319-333.
Il paper analizza come le conversazioni informali basate sul metodo World Cafè possano contribuire allo sviluppo dell’apprendimento riflessivo ed organizzativo dei dipendenti, considerando due diversi contesti applicativi (un comune svedese ed una banca norvegese) e diversi argomenti di discussione. I risultati presentati chiariscono come l’azione partecipativa e la riflessione comune aiutino le persone, in entrambe le organizzazioni analizzate, a capire la loro situazione al fine di cambiarla in meglio. L’implementazione di World Cafè, quindi, offre opportunità per sviluppare la comunicazione dei dipendenti e la comprensione condivisa. Nello stesso tempo, i risultati presentati mostrano come il pieno supporto dei massimi dirigenti sia fondamentale per consentire a questo tipo di processi innovativi di diffondersi e permeare tutti i livelli dell’organizzazione.
3. Chang, W. L., & Chen, S. T. (2015). The impact of World Café on entrepreneurial strategic planning capability. Journal of Business Research,68(6), 1283-1290.
Il metodo del World Cafè è stato utilizzato per sviluppare strategie di business e di cambiamento organizzativo, per migliorare le prestazioni di sicurezza, per favorire lo sviluppo della comunità e per una serie di altre applicazioni specifiche. Questo paper esamina e mette a confronto World Cafè e Strategy Workshop rispetto alla capacità di stimolare e supportare gli imprenditori nello sviluppo di business plan, considerando diversi stilli di conduzione (transazionale vs trasformazionale). I risultati indicano che il metodo World Cafè combinato con uno stile di leadership transazionale ha un effetto positivo, significativamente più alto, sulla capacità di pianificazione strategica, rispetto ai workshop tradizionali.
4.Prewitt, V. (2011). Working in the café: lessons in group dialogue. The Learning Organization, 18(3), 189-202.
Il World Cafè e le sue numerose imitazioni sono state impiegate in numerose conferenze, ritiri e incontri durante l'ultimo decennio. Migliaia di persone in tutto il mondo sono state coinvolte in eventi di questo tipo, spesso all'interno delle comunità locali di appartenenza. Lo scopo di questo paper è quello di presentare il metodo del World Cafè e la sua genesi filosofica mediante “lesson learned” derivanti da osservazioni, esperienze ed interviste rivolte ai partecipanti. Il valore e le principali criticità del metodo sono analizzati dal punto di vista dei partecipanti ed in riferimento a specifici obiettivi di apprendimento, offrendo spunti di riflessione utili per migliorare l’organizzazione di World Cafè.
5. Burke, C., & Sheldon, K. (2010). Encouraging workplace innovation using the ‘world cafe’model: Cathy Burke and Keeley Sheldon describe how giving staff a stake in discussing service changes has stimulated innovative thinking and improved care. Nursing management, 17(7), 14-19.
Il paper presenta un’applicazione della metodologia World Cafè in ambito sanitario. Il personale della struttura esaminata è coinvolto nello sviluppo dei servizi relativi a specifiche aree di intervento (cure di fine vita, salute, benessere e riduzione delle disuguaglianze, ecc.) e nell'individuazione di un piano di azione per il miglioramento dei servizi offerti. I risultati descrivono come il personale abbia apprezzato il coinvolgimento diretto e come si sia sentito valorizzato per aver contribuito al processo di miglioramento della propria struttura di appartenenza.
6.Sheridan, K., Adams-Eaton, F., Trimble, A., Renton, A., &Bertotti, M. (2012). Community engagement using World Café. Groupwork, 20(3), 32-50.
Il paper descrive l’implementazione del metodo World Cafè nell'ambito del programma “Well London” finalizzato al miglioramento della salute e del benessere dei residenti di alcune delle comunità più svantaggiate di Londra. Il World Cafè è proposto come approccio per la partecipazione collaborativa e per la diffusione della conoscenza a livello di comunità. Le conclusioni evidenziano come gli eventi World Cafè sviluppati abbiano fornito ai cittadini partecipanti uno spazio di comunicazione sicuro ed informale, che raramente esiste nel mondo di tutti i giorni e che ha permesso un confronto approfondito su tematiche di concreto interesse. Il coinvolgimento delle comunità nel progetto ha contribuito al miglioramento dei servizi offerti.
VALUTAZIONE E INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE
Gli individui non sono neutrali rispetto ai sistemi di incentivi cui sono sottoposti. Infatti, i sistemi incentivanti impattano sui comportamenti e, in definitiva, sulle performance individuali e organizzative. È, pertanto, necessario investigare sulle relazioni tra sistemi di incentivi edemployee performance al fine di poter governare al meglio una fondamentale dinamica organizzativa.
PUBBLICAZIONI SU VALUTAZIONE E INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE:
1. Shields, J. (2015). Managing Employee Performance & Reward: Concepts, Practices, Strategies. Cambridge University Press.
Il libro tratta i temi dell'employee performance e dei sistemi premiali con un approccio integrato. In questo libro, gli autori esaminano i principali obiettivi e modelli dei sistemi incentivanti, le criticità di implementazione nelle organizzazioni e i problemi di allineamento alle prestazioni attese dei dipendenti. Il libro, benché proponga un’analisi fortemente caratterizzata dalla realtà statunitense e australiana, avanza proposte teoriche e propone risultati sperimentali che ben si prestano ad un adattamento ad altri contesti culturali.
2. Posthuma, R. A., Campion, M. C., Masimova, M., & Campion, M. A. (2013). A high performance work practices taxonomy integrating the literature and directing future research. Journal of Management, 39(5), 1184-1220.
L’articolo analizza i sistemi di lavoro ad alte prestazioni, cioè quei sistemi di gestione delle risorse umane progettati per migliorare le prestazioni organizzative, migliorando le capacità dei dipendenti, il loro impegno e la loro produttività. In particolare, gli autori sviluppano una tassonomia di pratiche di lavoro ad alte prestazioni, analizzando 193 articoli peer-reviewed pubblicati negli anni 1992-2011, classificando 61 pratiche specifiche in nove categorie.
3. Dzuranin, A. C., Randolph, D., & Stuart, N. V. (2013). Doing More With Less: Using Noncash Incentives to Improve Employee Performance. Journal of Corporate Accounting & Finance, 24(5), 75-80.
Ad una prima analisi, potrebbe sembrare scontato che i dipendenti tendano a preferire incentivi monetari a incentivi non monetari. È interessante notare, tuttavia, che quando la produttività dei dipendenti viene valutata utilizzando incentivi non monetari rispetto a quelli monetari, gli incentivi non monetari hanno dimostrato di essere più efficaci nel migliorare sia le prestazioni sia la soddisfazione dei dipendenti. Questo articolo tratta tale tema e propone diversi programmi di incentivazione non-monetaria di successo.
4. Ledford, G. E. (2014). The changing landscape of employee rewards: Observations and prescriptions. Organizational Dynamics, 43(3), 168-179.
Questo articolo esamina dieci grandi cambiamenti nei sistemi premiali dei dipendenti, tra cui un ri-orientamento verso il mercato del lavoro esterno;una maggior enfasi strategica; nuovi modelli di ricompense; i cambiamenti nella paga base, i benefici, e le pratiche di incentivazione; e i cambiamenti dei modelli di governance. Successivamente, considera le macro determinati che possono spiegare questi cambiamenti, compresa la struttura della domanda e dell’offerta di lavoro, la composizione della forza lavoro, le pressioni competitive, la globalizzazione, il declino del manufacturing, la riduzione del ruolo dei sindacati, gli sviluppi tecnologici, e le modifiche normative e legislative. L'articolo si conclude con prescrizioni sui sistemi di incentivi sia per le performance sia per lo sviluppo degli employee.
5. Cho, Y. J., &Poister, T. H. (2013). Human resource management practices and trust in public organizations. Public Management Review, 15(6), 816-838.
La fiducia è un prezioso asset manageriale nelle organizzazioni per la sua capacità di essere un lubrificante del funzionamento organizzativo e di ridurre comportamenti opportunistici.Questa ricerca indaga se e come la percezione che i dipendenti hanno delle diverse pratiche di gestione delle risorse umane sono associati con la generazione della fiducia nelle pubbliche amministrazioni.I risultati della ricerca suggeriscono che la percezione da parte dei pubblici dipendenti di autonomia, di buona comunicazione organizzativa, di valutazione delle prestazioni e possibilità di carriera sono associati con la generazione di fiducia nelle organizzazioni pubbliche.
6. Wang, Y. L. (2013). R&D employees' innovative behaviors in Taiwan: HRM and managerial coaching as moderators. Asia Pacific Journal of Human Resources, 51(4), 491-515.
Recentemente gli studiosi hanno,oltre alle differenze individuali dei ricercatori, evidenziato come i fattori di contesto di un'organizzazione siano dei moderatori nel facilitare i loro comportamenti innovativi. Questa ricerca evidenzia come la motivazione intrinseca e le precedenti esperienze professionali dei ricercatori correlino con la loro capacità innovativa. Questa ricerca evidenzia che i sistemi di incentivazione, di training ed il coaching moderano positivamente la relazione tra le caratteristiche dei ricercatori e la loro capacità innovativa.