Per ciascuna categoria di output dei world café vengono realizzate 3 matrici di confronto Importanza/Fattibilità.
Nel caso specifico abbiamo due tipi di output:
- elementi di valutazione dell’attività lavorativa (output O1)
- incentivi al miglioramento della performance (output O2)
Per realizzare le matrici è necessario rilevare l’Importanza (I) e la Fattibilità (F) attribuita dal personale e dagli organi di vertice a ciascun output.
Tramite la somministrazione di un questionario a tutto il personale si otterranno 4 variabili per ogni output (valori medi rilevati):
IP: Livello di Importanza espresso dal personale
IOdV: Livello di Importanza espresso dagli organi di vertice
FP: Livello di Fattibilità espresso dal personale
FOdV: Livello di Fattibilità espresso dagli organi di vertice
Sulla base delle variabili si costruiscono 3 matrici di confronto per ogni categoria di output (in questo caso 3 matrici per O1 e 3 matrici per O2). Sulla base delle variabili sopraelencate, gli output O1 e O2 vengono rappresentati nelle matrici di confronto Importanza/Fattibilità nei quadranti corrispondenti ai valori di I e F riscontrati.
Le 3 matrici bidimensionali di valutazione:
Analisi ed elaborazioni con le matrici
Ciascuna matrice consente di effettuare una valutazione di differente natura a seconda delle variabili confrontate.
1 - Matrice MPxOdV
La matrice MPxOdV è quella che ci fornisce le informazioni più rilevanti per determinare le priorità degli elementi di valutazione della performance (O1) e degli incentivi (O2) da inserire nell’ACTION PLAN del sistema di valutazione del personale. Confrontando tutti gli elementi di valutazione della performance O1 nella stessa matrice MPxOdV daremo priorità a quelli posizionati nel quadrante in alto a destra (Alta Importanza per il personale e Alta Fattibilità per gli organi di vertice). Allo stesso modo, confrontando tutti gli incentivi O2 nella stessa matrice MPxOdV daremo priorità a quelli posizionati nel quadrante in alto a destra (Alta Importanza per il personale e Alta Fattibilità per gli organi di vertice).
Esempio 1: Esempio 2:
Nella matrice MPxOdV dell’esempio 1 la priorità di O1(b) rispetto agli altri elementi di valutazione proposti è evidente, perché oltre ad essere percepito come molto importante dal personale, è considerato altamente realizzabile dalla dirigenza.
Nella matrice MPxOdV dell’esempio 2, O2(c) è valutato come incentivo mediamente importante da parte del personale e altamente realizzabile dalla dirigenza, mentre O2(b) è valutato più importante di O2(c) dal personale ma meno realizzabile dalla dirigenza. Trovandosi nella parte in alto a destra dovrebbero essere entrambi inclusi nell'action plan. In caso di conflitti per l’attribuzione di risorse per l’implementazione di entrambe le soluzioni, si deve fare una scelta strategica: privilegia l’importanza per il personale o la fattibilità per la dirigenza? Nel caso si scegliesse di privilegiare la fattibilità ovvero l’efficacia verrà data precedenza all'incentivo O2(c), mentre se si privilegia l’importanza si darà precedenza a O2(b).
2 e 3 - Matrici MOdVxOdV e MPxP
Le matrici MOdVxOdV e MPxP permettono di analizzare separatamente e congiuntamente il punto di vista del personale e degli organi di vertice riguardo a O1 e O2. L’informazione più rilevante di questa analisi è la distanza tra i due punti di vista che può essere oggettivamente misurata. Il calcolo di allineamento e disallineamento tra i valori ottenuti può essere rappresentato anche mediante grafici (e.g. istogrammi, grafici radar). L’eventuale disallineamento tra le opinioni del personale e degli organi di vertice può generare situazioni di insoddisfazione del personale, che possono essere identificate attraverso questa analisi, la quale permette di individuare gli ambiti di intervento per risolvere i conflitti potenziali o esistenti.
Esempio:
Nelle due matrici separatamente possiamo osservare:
- in MOdVxOdV l’importanza e la fattibilità attribuita a ciascun elemento di valutazione della performance O1 dalla dirigenza
- in MPxP l’importanza e la fattibilità attribuita a ciascun elemento di valutazione della performance O1 dal personale
Sovrapponendo le due matrici possiamo osservare:
- La differenza tra la visione del personale e della dirigenza
- La distanza oggettiva tra le due valutazioni